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*15:06JST ダイナック Research Memo（6）：「事業ポートフォリオの進化」という一貫した中期成長戦略 ■中期成長戦略と進捗状況 1. 中期成長戦略の概要と2019年12月期の取り組み (1) 中期成長戦略の骨格 ダイナックホールディングス<2675>は毎年、向こう3ヶ年のローリング中期経営計画を策定し、その着実な実行に取り組んでいる。これは、同社が目指す、顧客、株主、従業員といったステークホルダーのロイヤルティ確立のための取り組みであると同時に、中長期の持続的成長の実現への取り組みでもある。 同社の中期成長戦略の骨格は従来から一貫しており、2019年からの3年間も同じものが引き継がれる。それは「事業ポートフォリオの進化」だ。“事業ポートフォリオ”は同社を深く理解するための、重要なキーワードでもある。同社の強みの項で述べたように、同社はバー・レストランの直営ビジネスと、ゴルフクラブレストラン等の受託ビジネスの2つからなる事業ポートフォリオを有し、それぞれのビジネスにおいて高い競争力と存在感のある事業規模を実現している。同社の成長戦略はこの事業ポートフォリオを進化させることがベースとなっている。“進化”には、2つのビジネスのさらなる強化・拡大の意味が込められている。 (2) 2019年12月期の取り組みと第2四半期の進捗の概要 前述の中期成長戦略のもと、2019年12月期はa)持続成長のための人材基盤整備、b)経営スピードアップに向けた構造改革、c)時代のニーズに合ったブランド創出・展開の加速、再整備、の3点を中心に取り組んでいる。 a) 持続成長のための人材基盤整備 労働需給がひっ迫した現況でしっかりと労働力を確保することと、従業員（正社員及びパートナー社員（アルバイト））のサービスの質向上の2つの側面がある。究極的にはサービスの質の向上を図り、従業員の“顔”（接客技術）で客を呼び込めるような体制作りが目標だが、現状は働き手の確保に力点を置かざるを得ないというのが実情のようだ。そうしたなかでも同社は動画研修や海外研修の導入など、サービスの質の向上への取り組みにも積極的に投資を行った。 b) 経営スピードアップに向けた構造改革 2018年7月の持株会社化に続き、2019年4月1日付で事業会社の分割を実施した。それまでは事業会社のダイナックが直営ビジネス（バー・レストランの経営）、受託ビジネス、ケータリングのすべてを担っていたが、受託ビジネスを切り出して新たに設立したダイナックパートナーズに事業を移管した。直営ビジネスと受託ビジネスとでは事業モデルや求められるスキルなどが異なるため、分社化によってそれぞれのビジネスで経営のスピードアップを図り、全社の成長スピードアップにつなげることが目的だ。これはまた、「事業ポートフォリオの進化」という大命題の実現に向けた体制作りの一環でもある。 c) 時代のニーズに合ったブランド創出・展開の加速、再整備 直営ビジネスと受託ビジネスの2つの事業ポートフォリオを有する同社が、1)事業ポートフォリオの構成比を変える（受託ビジネスの比率をより高めて直営ビジネスのそれに近づける）、2)直営、受託それぞれの事業においてブランド力や業容を拡大させる、の2つの軸で事業ポートフォリオを進化させる取り組みを意図している。2019年12月期第2四半期は直営ビジネスで新規出店（2店舗）・業態変更（4店舗）を実施したほか、受託ビジネスではゴルフクラブレストラン3店舗、高速道路SA/PA施設の大型施設を2件受託した（一部は下期の営業開始）。 従業員満足度の向上を経営の重要課題に位置付け、「働き方改革」の実現に向けた人手の確保とサービスの質の向上の2つの軸で人材基盤整備に取り組む 2. 人材基盤整備への取り組みの進捗状況 同社が人手の確保を急ぐ最大の要因は「働き方改革」への取り組みだ。現状の人員でも店舗運営に影響はないものの、有給休暇の取得がしにくかったりバックアップ体制が整備されていなかったりといった点で従業員に負担を強いている面があるのも事実だ。同社は上場企業の責務として従業員満足度の向上を重要な経営課題に位置付けてこの問題に取り組んでいる。 具体的なアクションとしては、雇用形態のバリエーションの拡大、採用条件・基準の見直し、従業員の負担軽減につながるITや業務フローの導入、定休日の設定・営業時間の短縮などをこれまでに実施してきている。これらの施策の結果、優秀な人材を確保することに成功している。 一方で、採用にかかる費用の増加は同社の利益の大きな圧迫要因となっている。労働需給については日本全体の構造的問題でもあるため同社だけではいかんともし難いが、採用費を削減する取り組みは同社の自助努力でも可能だ。1つの例としては、従業員満足度が着実に上昇しているという実績を生かし、既存従業員の紹介による入社奨励制度（社員紹介によって人材が入社・定着した場合に紹介した社員に報奨金を支払う）の創設などが考えられるだろう。 従業員のサービスの質の向上も同社が一貫して取り組んでいるテーマだ。これまでに表彰制度「DYNAC AWARD」、サービスコンテスト「D1グランプリ」、パートナー育成評価システム「ファイブスター制度」などを創設してきた。第2四半期においては新人パートナー向けに動画研修を多言語で導入し、ベースラインとなるサービスの質を確保することに取り組んでいるほか、ブラッシュアップ研修として外部コンサルタントによる研修や海外研修を新たに開始した。 前述のようにこうした費用が短期的なコストアップ要因であることは事実だが、サービスの質の向上にかかる“投資”は、売上高の増大という形で“回収”が可能な性質のものだ。一方では動画研修の導入などで投資を抑制する取り組みを進めており、サービスの質向上のための投資は比較的早期に回収されるものと期待される。 （執筆：フィスコ客員アナリスト　浅川裕之） 《ST》