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*13:57JST バルテスHD Research Memo（7）：主な問題点（ボトルネック）と改善策 ■業績動向 (2) 3つのボトルネックと解消策 既述のように2024年3月期の連結業績は、期中までは増益予想であったが、下半期に入ってから社内の体制不備（ボトルネック）が露呈し、目標は未達となった。バルテス・ホールディングス<4442>の分析では、このボトルネックは主に3つあり、既にその対応策（解消策）も実行されている。 1) PM層/ハイレイヤー等のプロジェクト推進人材不足 プロジェクトを管理・推進する技術者が不足していたことで、いくつかの案件を失注した。これを解決すべく、以下のような施策を実行している。（PM＝プロジェクト・マネージャー） （組織新設・採用強化） PM層/ハイレイヤー採用に適した独立組織をホールディングス内に新設。旧来の給与テーブルに縛られず、PM層/ハイレイヤーに対して納得感のある条件提示が可能となった。 （ハイスキル教育制度構築） PM層/ハイレイヤー拡大のための教育制度を構築した。OJTを含む教育プログラムを構築し、既存エンジニアのPM層/ハイレイヤー化を進める。 （グループ内教育・ローテーション） 自社グループ内のPM層/ハイレイヤーをグループ内ローテーションにより活用する。自社グループ内の開発企業におけるPM層/ハイレイヤーにテスト教育を実施し、ソフトウェアテストサービス事業の引受や、同事業へのローテーションを目指す。 上記のような施策を実行していることで、PM層/ハイレイヤー技術者は6名増加（2024年5月14日現在、2023年12月対比）した。 2) 営業人員の離脱・不足による営業キーマンの負担増 売上高が急速に伸びた割に営業人員が強化されておらず、営業キーマンの負担が増加し一部案件を失注した。今後は、営業人員の増強による営業効率の適正化を図っていく。新規営業人員のサポートによって、営業キーマンの負担を抑え、顧客とのコミュニケーションと提案数の増加を図る。現在までに営業人員は4名増加（同）した。 3) 事業急拡大スピードと組織体制との乖離 直近4年間の成長と組織を振り返ると、 ・売上高は2倍に増加したが、営業組織は役員1名体制かつキーマンは変わらず ・エンジニア数は2倍に増加したが、事業部組織は役員1名体制かつ部門長数は変わらず ・子会社は4社増加したが、グループ横断の営業組織は小規模だった ・4種のツールが増加したが、他サービス営業部隊による兼任だった 以上のような問題点を解決すべく、下記のような施策を実行した。 （営業組織の拡大・複数化） 事業規模の拡大スピードに合わせて営業組織を拡大。外部人材の招聘によって営業施策の向上を図る。外部より営業部門の責任者を招聘し、営業組織を2部門化し拡大する。自社の文化を重視しつつも、外部人材による新たな視点・施策を導入することで、適度な競争と新陳代謝を促し組織の硬直化を回避する。 既に外部人材の招聘を終え、現状の営業管掌役員は2名体制となった。 （テスト事業部の拡大・複数化） 事業規模の拡大スピードに合わせてテスト事業部を複数化。役員2名体制でマネジメントの充実を目指す。内部昇格により役員を増員し、テスト事業部を2部門化する。事業拡大により4年で倍増したエンジニアのマネジメント充実で受注拡大を目指す。 既にテスト事業部管掌役員は2名体制となった。 （専門組織の拡充） ツール営業組織の新設強化、グループ営業部門の強化拡大を目指す。それぞれに外部マネジメント人材を招聘し施策・規模の向上を図る。外部より営業部門の責任者を招聘し、それぞれに適切な施策の拡大と、適した営業人員の教育・育成を図る。 既に2事業部とも外部マネジメント人材を招聘し、運営を開始している。 （執筆：フィスコ客員アナリスト　寺島　昇） 《AS》