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*13:35JST パリミキHD Research Memo（5）：2024年3月期は営業利益40.0%増を予想 ■今後の見通し 1. 2024年3月期の業績見込み パリミキホールディングス<7455>の2024年3月期の連結業績は、売上高で48,300百万円（前期比1.9%増）、営業利益1,025百万円（同40.0%増）、経常利益1,210百万円（同0.3%増）、親会社株主に帰属する当期純利益610百万円（同21.6%増）を見込んでいる。引き続き店舗の改装や不採算店の整理を進めていくほか、既存店の業績回復により増収を目指す。国内店舗は、出店20店、退店19店、改装28店を計画し、設備投資額は2,594百万円（前期は2,167百万円）を予定している。既存店の売上高は1.9%増、全店で1.7%増を見込んでいる。海外店舗も回復予想としている。販管費は増加が予想されるが、増収により吸収し営業利益確保を見込んでいる。 2. 主な重点施策 (1) コミュニケーション戦略 同社では、コロナ禍を経て 「コミュニケーション」の重要性を再認識し、2024年3月期の重点課題とする。恒吉氏がすべての店舗に臨店する予定で、これにより社員のモチベーションアップを図る。 (2) 海外事業：「集中と選択」へ コロナ禍による業績悪化は急速に回復しつつある。一時的に停滞した事業構造改革は、再び消費回復の兆しが見えたことで、今後は積極的に推進する。主な経営方針・施策は、人口ボーナス期を迎える東南アジア地域への積極的投資、低コスト・高リターンの店舗を展開する。また競合他社にない付加価値の提供による差別化を図る。具体的には、眼科医療との融合・協業を軸に東南アジアで展開する（2024年3月期にはカンボジア・フィリピンへの展開を予定）。改善策としては、赤字店舗の退店を迅速に決断し利益体質への改善を図る。 (3) 国内事業：店舗戦略 継続した店舗投資を推進する。地方都市・地方を中心としたロッジ型・メゾン型店舗の収益増を見込む。首都圏については、引き続き大型商業施設はじめ人流の多い場所への出店を予定している。 (4) 国内事業：団塊ジュニア世代を意識した戦略 「団塊ジュニア世代」を意識した戦略として「フレーム」「レンズ」「サングラス」に注力する。 i) フレーム 機能性商品として、特に軽い商品や掛けやすい商品を開発しラインナップの拡充を目指す。また、好評である異業種とのコラボ商品を引き続き展開していく。 ii) レンズ 日本では近年、外に出ると色が暗くなり、室内に入ると薄くなる調光レンズの需要が高まっている。同社は今後スマホ用のレンズなど用途ごとに特化したレンズが、強化ポイントになると考えている。また、団塊ジュニア世代はこれから遠近両用眼鏡を使用する世代である。国家検定資格の所有者による視力測定、同社独自の瞳孔中心計測アプリ「アイポインター」を使用することで顧客のビジュアルライフケアを行う。 iii) サングラス 日本において近年、伸びている商材がサングラスである。NB商品が人気であることから、同社は同業他社以上に、NB商品に注力しており取扱数も豊富である。個々のサングラスを商品として完成させるまでに最近では1年ほどかかるため、同社は1年前～半年前にメーカーから商品の確保を行ってきた。これはアフターコロナでの販売機会増加を見越した同社の施策であり、サングラス需要の回復に大きく寄与した。同社は今後も日本におけるサングラス市場のさらなる拡大に注力していく。 (5) 国内事業：団塊世代を意識した戦略 「団塊世代」を意識した戦略として「オーディオライフケア＝補聴器」に注力する。売上高（2024年3月期）は、コロナ禍前の水準を超える60億円を目指す。 i) アフターコロナ コロナ禍において、高齢の顧客の来店が激減した影響もあったが、2023年3月期より順調に来店者数が増えてきており、 アフターコロナにおいて実績の向上を目指す。 ii) 定額制 補聴器の装用を始めるには、従来は購入という選択肢しかなかったが、同社は他社に先駆けて数年前より補聴器を貸し出すサービスを積極的に展開している。気軽に試すことができること、定額であることから契約する顧客が年々増加している。引き続き認知度を高め、利用者の増加を目指す。 iii) 認定補聴器技能者 顧客のライフスタイルに合った補聴器選びをサポートするため、テクノエイド協会認定補聴器技能資格取得者を250名（2023年3月期末） から370名（2028年3月期）への増加を目指す。 (6) 国内事業：インバウンド需要への対応 同社は、百貨店部門や首都圏においてインバウンド需要への対応は非常に重要と捉えており、大型商業施設をはじめ、利用希望者の多い場所への対応を強化する。2024年3月期までに約5.0億円の売上高を目指す。 (7) 国内事業：言行一致の経営 i) 2030年に世界的なホスピタリティブランドとして確立することを目指し、各店舗での顧客体験・満足度の向上を目指す。これを実現する手段の1つとして、2023年3月期より導入したNPS（ネットプロモータースコア）を引き続き行う。同社はこれまでも長年にわたりアンケートという形で顧客へのヒヤリングを実施してきたが、NPSは地域ごとあるいは1店舗ごとの顧客動向、そして社員一人ひとりの接客時の顧客評価をより細分化し具体的な指標として数値化するものである。こうしたNPSの導入をはじめ、同社は顧客体験・満足度の向上を経営の中心におき、「第一にお客様とその未来のために」とする同社の経営理念の実現を目指す。 ii) DXの推進も必要と考えている。生産性の観点ではデータ管理の簡素化、紙カルテをすべて電子化することで、業務フローを改善する。また、2024年3月期から、顧客とのコミュニケーション手段もチラシ媒体からデジタル媒体へ、DMからオペラクラブ会員配信へとデジタル化する。 iii) コスト管理においては見直しを図り、効率化を図る。営業時間や定休日は出店・改装投資計画の時点から見直す。 iv) 他企業とのコラボレーションにより店舗集客向上を図る。 （執筆：フィスコ客員アナリスト　寺島　昇） 《SI》