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*15:36JST ベネ・ワン Research Memo（6）：東京オリンピック前後の加速度的な環境変化がビジネスチャンスを拡大する ■中長期の成長戦略 1. オリンピックがもたらす加速度的な変化 ベネフィット・ワン<2412>は、中期的には労働市場の変化が追い風となり、ポスト東京オリンピック・パラリンピックを視野に入れた長期的な展望では国が推進する「Society 5.0」やデジタルトランスフォーメーションへの移行でビジネスチャンスが増大する。市場の変化を先取りしてサービスを提供することで、市場における優位なポジションを確立し、浸透を促進する意向だ。 国は、サイバー空間（仮想空間）とフィジカル空間（現実空間）を高度に融合させたシステムにより、経済発展と社会的課題の解決を両立する、人間中心の社会として「Society 5.0」の実現を目指しており、IoT（Internet of Things）、ロボット、人工知能（AI）、ビッグデータ等の先端技術をあらゆる産業や社会生活に取り入れ、格差なく、多様なニーズにきめ細かく対応したモノやサービスを提供する社会が描かれている。 データ駆動型の社会において、企業は既存のビジネスから脱却して、新しいデジタル技術を活用することで新しい価値を生み出すことが求められる。このデジタルトランスフォーメーション（DX）は、2019年の新年号の制定と消費税率の引上げ、2020年の東京オリンピック・パラリンピック前後に市場への浸透が加速化すると見られる。 生産年齢人口の急速な減少と生産性向上が求められるなか、国は働き方改革などの制度改正に積極的に取り組んでいる。企業は、働き方改革を長時間労働是正という後ろ向きの施策から、より積極的な成長戦略として位置付けを変えつつあり、ソリューションを提供する同社にとってビジネスチャンスが拡大する。 2. 成長戦略 — 4つのトピックス 労働市場を取り巻く変化として、(1)同一労働同一賃金、(2)健康経営、(3)ガバナンス強化、(4)働き方改革による生産性向上が挙げられる。同社は、1人当たりの生産性向上と従業員のエンゲージメント向上を実現するBPO事業を推進することで、これらの環境変化を事業拡大機会とする。 (1) 同一労働同一賃金 — 既存会員の約4倍の1,904万人の潜在需要が追加に 2018年6月に働き方改革法案が可決・成立したことにより、同一労働同一賃金は大企業において2020年4月から、中小企業は2021年4月から義務化される。同一労働同一賃金は、賃金だけでなく、福利厚生、キャリア形成・能力開発などを含めた取り組みが必要である。同社の福利厚生サービスに加入している非正規労働者は42.5万人。正規、非正規を問わず福利厚生サービスが受けられるように義務付けられると、市場には約2,000万人の潜在需要が追加されることになる。既存会員企業の非正規労働者で未加入者161万人への横展開を進めるとともに1,904万人の未開拓市場を新規開拓する。2018年9月時点の福利厚生会員489万人に対し、潜在需要は実に4倍近くの大きさに相当する。 (2) 健康経営 — HR Techを活用した働き方改革と健康経営をサポートする新サービスを開始 2040年頃まで高齢者人口の増加により、医療費が増加の一途をたどる。医療費の抑制のため、2008年4月にメタボ健診が義務化され、2015年3月に健康経営銘柄選定がスタート、2015年12月にストレスチェック制度の導入が始まり、2016年4月に「健康経営優良法人ホワイト500」選定が開始された。2018年度から、日本健康会議、厚生労働省、経済産業省が協働して「健康スコアリングレポート」を作成し、約1,400の健保組合と20の国家公務員共済組合に通知する。全健保組合平均や業態平均と比較したデータを見える化し、経営者に対し従業員等の健康状況について現状認識をしてもらう。破たん寸前の健保財政が企業の収益を直撃するおそれがあり、予防医療や生活習慣改善努力の重要性が増している。社員の健康維持が企業業績にダイレクトに関わるため、経営者は義務からではなく、企業のイメージやパフォーマンスの向上、保険費負担減のため積極的に健康経営を推進する機運が高まっている。 同社は、経済産業省と東証が共同で選出する「健康経営銘柄2018」に選定された。また、経済産業省と日本健康会議が選出する、保険者と連携して優良な健康経営を行う企業「健康経営優良法人2018（ホワイト500）」に同社と(株)ベネフィットワン・ヘルスケアの2社が選定された。同社は、2017年より「健康経営宣言」を掲げ、ヘルスケアサービスのプログラムをフル活用し、グループを挙げて健康経営を推進してきた。同社グループ企業がダブルで健康経営の選定をされたことは、健康経営を推進しようとしている企業向けに営業上強くアピールできる。 従業員への健康支援が最大の福利厚生コンテンツになりつつあることに対応して、2018年11月に働き方改革・健康経営に関心のある企業・団体向けに「ベネフィット・ステーションNEXT」を商品化した。新商品は、「福利厚生サービスの提供」「健康ポータルサイト機能の提供」「健康ポイントサービスの提供」をワンパッケージ化した。会員となる従業員は、約140万件の優待サービスを利用できる上、健康促進に関わる行動を実践した時に健康ポイントが付与される。「健康経営優良法人2018（ホワイト500）」の選出基準に合わせた健康ポイントプログラムを独自開発し、同プログラムに沿って従業員が健康促進の活動を実践するインセンティブとする。貯まったポイントは、健康関連商品等と交換ができる。スマートフォン上で健康診断の経年結果の確認ができるようにし、最新の健康情報コラムなどを提供する「健康ポータルサイト」機能を加えた。ポイント付与対象施設に近づくと、アプリからプッシュ通知を送る機能も有する。 本サービスを通じて、企業の健康経営支援をする。従業員一人ひとりの福利厚生サービスの利用状況・健康状態を把握し、人事データを可視化・分析し、人材の最適配置などデータを活用するHR Techで組織の活性化につなげる。 新規顧客には、原則「ベネフィット・ステーションNEXT」を販売する。商品を統合し販売するため、同社にとって効率的な営業活動と顧客管理が可能となる。月間会費は、1人当たり550円とするため、年間で1,800円のアップとなる。 (3) 脱・小口精算によるガバナンス強化 ガバンナンス強化の機運とキャッシュレス化の流れで、小口精算などの会計処理が見直される。キャッシュレス化は、従業員による立て替え払いや領収書を基にした事務精算が発生せず、後工程業務の省力化になる。利用された金額や内容がオンライン上で管理されるため、透明性が保たれる。同社は、今後5年内に脱・小口精算が大きく進展するとみている。2019年3月期後半には大手金融機関が同社出張精算サービスを導入、2020年3月期にはフル稼働が見込まれ、業界内の波及効果に期待している。 2018年11月より、新サービス「接待ステーション」を立ち上げた。出張旅費精算、近距離交通費精算に続く第3の「脱・小口精算」サービスとなる。「接待ステーション」は、接待の申請手続きから精算までワンストップで処理する。飲食店の予約をオンラインで行い、支払いは会社が直接処理するため社員個人の立替払いは発生しない。 手続のオンライン原則やデジタル化は、政府も進めており、社会全体としてデジタルファーストに移行する。政府は、デジタル技術の活用による社会構造変革を喫緊の課題として、2017年5月に変革を加速する電子行政を実現させなければならないという「デジタル・ガバメント推進方針」を決定した。2018年4月に、経済産業省はキャッシュレス決済について「キャッシュレス・ビジョン」を策定した。日本のキャッシュレス決済の比率は約20%と低く、政府は2025年までに同比率を40%まで高める目標を掲げている。次いで、2019年に「デジタルファースト法案」が通常国会に提出される予定だ。業務改革（BPR）の徹底とデジタル化の推進により利用者中心の行政サービスを実現するため、オンライン化の徹底及び添付書類のデジタル化の取り組みを進める。 (4) 生産性向上に向けた働き方改革 生産性向上のため、付加価値や競争優位性を生まない間接業務のアウトソーシングが加速する。働き方改革が、長時間労働を前提としたホワイトカラーの低い生産性にメスを入れる。今後、生産年齢人口が16.3%減少し、労働時間が22.5%を短縮することを前提とすると、1人当たり1.5倍の労働生産性の向上が必要となる。日本の生産年齢人口（15～64歳）は、1995年の8,716万人をピークとし、2013年には7,901万人まで減少した。8,000万人割れは、32年ぶりである。総務省の将来人口推計（2017年推計、出生中位・死亡中位）によると、生産年齢人口は、2020年に7,406万人、2025年に7,170万人、2030年に6,875万人へと減少の一途をたどる。 3. 将来展望 — 購買・精算代行サービス 出張費用精算、近距離交通費精算及び接待費精算がデジタル化されオンライン処理に伴い、他の業務の経費の見える化や会計処理効率化のBPOニーズも高まることになる。同社は、2018年10月に新組織「購買・精算代行事業部」を発足した。精算代行サービスを個々でなく、集約して提供する一体型ソリューションを提供することで高いシナジーを発揮することを狙う。また、顧客の支店毎に送られてくる請求を、同社がハブの役割を担い一本化・オンライン化する業務も広く展開していく考え。将来的には、同社が構想しているBtoBモールを利用することで、オンライン化・決済代行の一本化を実現させ、クライアントとサプライヤーともに管理にかかる時間と費用を削減する計画だ。それに伴い、同社では決済手数料の収益化にも着手している。 （執筆：フィスコ客員アナリスト　瀬川　健） 《MH》